Технологии бизнеса

Алексей Цацулин, исполнительный директор ООО «САННА-ЛИТЕР Терминал» Сергей Шкарупа, генеральный директор группы компаний «САННА-ЛИТЕР»

На сегодняшний день из-за девальвации рубля растет и себестоимость импорта. Снижение до 50% объемов импорта, поступающего в Москву через порты Финляндии, Азово-Черноморского бассейна и Дальнего Востока, привело к сокращению грузового потока в крупные города, являющиеся центрами таможенного оформления и распределения грузов по России. С другой стороны, падение производства товаров в регионах, сокращение объема и номенклатуры потребления нарушают устоявшийся баланс загрузок в прямых и обратных направлениях. Официальный прогноз правительства России (озвученный министром финансов РФ Алексеем Кудриным) о сокращении ВВП в 2009 г. на 5–7% говорит лишь о том, что спад производства будет глубже, и значит, грузопотоки сырья, полуфабрикатов, а также готовой продукции будут сокращаться.

Торговые сети понижают закупочные цены, что приводит к прекращению поставок или даже производства тех или иных товаров. Это еще один фактор, вносящий дополнительный дисбаланс в грузоперевозки между регионами России и с зарубежными странами.

В декабре 2008 г. тарифы перевозчиков по отношению к среднегодовым ставкам 2008 г. понизились практически по всем направлениям на 7–10%. В январе 2009 г. по отношению к декабрю снижение составило еще 12–15%, а в феврале к январю – дополнительно 5–7%. Сегодня по некоторым международным направлениям цены из расчета на 1 км одинаковы или даже чуть ниже, чем при перевозках по России. Процесс снижения ставок (максимум еще на 5%) может продлиться, предположительно, до середины второго квартала 2009 г., но это уже будет просто агония. Перевозчики практически дошли до нижнего уровня и стоят перед выбором: работать дальше или остановиться.

Испытывающие финансовые трудности грузоотправители зачастую задерживают платежи или просто не оплачивают выполненные логистическими компаниями заказы, таким образом нанося дополнительный удар по функционированию логистического обеспечения.

Уже происходит приостановка работы или даже закрытие некоторых транспортно-экспедиционных компаний. Так, около 30% транспортных компаний стран Балтии заявили о своем банкротстве и прекратили работу. Спад объемов в морских перевозках контейнеров заставил судовладельцев поставить на якорь более 255 судов вместимостью каждого от 2000 до 7000 TEU. Падение в мировых контейнерных перевозках к среднегодовому показателю 2007–2008 гг. составило почти 616 000 TEU в день. После официальных данных о падении объемов в ж/д перевозках – в декабре на 20–22% и в январе на 33–34% (а по частным данным, на Московской железной дороге до 57%) – ОАО «РЖД» объявило о повышении тарифов, но умолчало о повышении цен на станционное обслуживание, подкрепив это заявлением о намерении частично списать подвижной состав и начать его масштабный ремонт.

Обвал ставок ведет к сокращению количества перевозчиков и транспортных средств, что уменьшит дефицит загрузок. Поэтому вероятнее всего уже в мае тарифы на автоперевозки стабилизируются. Далее начнется постепенное повышение ставок до прошлогоднего уровня. В принципе, на морских перевозках уже появились первые подтверждения. Линии MOL, Hapag-Lloyd AG и CMA CGM в феврале объявили о запланированном в марте-апреле подъеме ставок на $300–600 за 1 TEU.

Что же происходит на складе? Падение платежеспособного спроса конечных потребителей приводит к росту хранимых на складе запасов, поскольку товары просто не продаются. В результате падает оборачиваемость товаров, что влечет за собой снижение прибыльности и рост расходов на складскую логистику. Следующий этап (после приведения планов закупок в соответствие с изменившимися в меньшую сторону планами продаж) – сокращение складских объемов хранения и обработки. В результате простаивают складские площади, а персонал не работает в полную силу: для новых объемов нужны меньшие площади и меньшее количество операций.

В условиях кризиса некоторые компании, ранее не передававшие логистику на аутсорсинг по различным причинам, начинают пользоваться услугами логистических операторов, чтобы сократить расходы на непрофильную деятельность, не отвлекать финансовые ресурсы на строительство и оборудование складов, содержание логистических подразделений.

К маю 2009 г. произошло снижение ставок по новым договорам аренды со $145–150 за кв. м в год до $110–100. Однако при этом необходимо отметить существенный рост курса доллара и евро, в результате чего арендные платежи в рублевом эквиваленте возросли или остались на прежнем уровне. Девелоперы стараются не переходить на рублевые расчеты по ранее заключенным долгосрочным договорам и держат ставки в иностранной валюте. Отчасти это объясняется тем, что девелоперы в свое время кредитовались также в валюте и несут те же издержки по курсовой разнице.

Уже сегодня наблюдается тенденция роста спроса на склады класса В, а особенно C и D. Некоторые арендаторы, которые не могут оплачивать арендные платежи, либо прекращают аренду, либо переходят на менее качественные или меньшие площади.

Пока мы говорили лишь об аренде площадей под собственные логистические подразделения. Но значительное место на рынке занимают складские операторы, предоставляющие услуги ответственного хранения и дополнительные складские услуги на собственных или арендованных площадях. Безусловно, экономический кризис, приведший к ухудшению финансового положения, а иногда и к банкротству арендаторов, неблагоприятно сказался на рынке складской логистики: часть клиентов были вынуждены покинуть или значительно сократить занимаемые площади, отказавшись от услуг логистических операторов либо сменив поставщика. Однако спрос на подобные услуги все же существует, при этом конкуренция среди операторов серьезно усилилась.

Здесь немаловажное значение имеют не только стоимость и качество услуг, но и географическое положение складского комплекса: насколько удобно расположены транспортные пути, легко ли добраться до города, развита ли складская инфраструктура в окрестностях, нет ли большого количества недавно введенных в эксплуатацию площадей. Однако, основным критерием выбора логистического оператора является имидж компании, ее репутация на рынке, текущее финансовое состояние.

Складских операторов не обошел кризис неплатежей: терпящие убытки клиенты, не располагая достаточными средствами, пытаются оттянуть оплату по заключенным договорам, сокращая тем самым свои текущие расходы. Однако эта экономия имеет и обратную сторону, которую ярко иллюстрирует приведенная схема.

Что же делать компаниям-грузо-владельцам, чтобы противостоять кризису и поддержать жизнеспособность своего бизнеса? Дадим несколько советов:

• Сделать свежий АВС-анализ, оптимизировать ассортимент в соответствии с изменившимся спросом, тем самым увеличить оборотные средства.
  
• Пересмотреть нормативы планирования оборачиваемости и закупок.
  
• Сократить по возможности цепь поставок, исключив лишние звенья и сократив тем самым страховые запасы товара в каналах продаж. Подумать, нельзя ли заменить региональный склад прямой доставкой или операцией кросс-докинга.
  
• Пересмотреть сроки доставки.
  
• Пересмотреть условия поставщиков (сроки, цены).
  
• Не увольнять ключевых специалистов-логистов, которые могут грамотно планировать всю цепочку поставок.
  
• Если устраивает качество, воздержаться от смены проверенных поставщиков логистических услуг без крайней необходимости. Лучше договоритесь о пересмотре ставок.

Однако от кризиса страдают не только грузовладельцы. Сильно подвержены влиянию сложной экономической ситуации и логистические компании, и частные перевозчики. Поскольку эти компании занимаются оказанием услуг, то напрямую зависят от финансового состояния своих клиентов. Поэтому и меры по борьбе с кризисом для логистических операторов должны быть во многом основаны на тесном взаимодействии с клиентами, взаимных уступках и компромиссах.

Итак, как же логистическому оператору помочь клиенту, в результате сохранив источник дохода? Вот несколько ключевых аспектов:

Прежде всего необходимо партнерство с клиентом: умение вовремя понять его проблемы, войти в его положение, предложить выгодные условия. Причем это работа на перспективу, а не просто уступки: в кризис зачастую целесообразно сократить маржу, зато получить прибыль от количества выполненных операций, от объема грузопотоков.

Иногда клиенту в связи со спецификой груза требуется дооснащение склада, однако в текущий момент просто не хватает средств. В этом случае логистический оператор может предложить собственное финансирование дооснащения склада в счет будущих взаиморасчетов с клиентом.

Наконец, клиенту всегда интересны конкретные предложения по оптимизации затрат. Логистический оператор может предложить целесообразные решения, в то время как клиент просто не увидит их в силу недостатка информации.

Помимо тесного взаимодействия с клиентами логистическому оператору следует обратить внимание на оптимизацию внутренних процессов. Здесь актуальны следующие меры:

• Провести АВС-анализ движения товаров внутри склада, чтобы выявить резервы сокращения трудозатрат.
  
• Оптимизировать зоны хранения/обработки с учетом статистики: точнее разделить склад для хранения паллет разной высоты и выделить реально необходимые площади под заказы.
  
• Провести анализ штучной комплектации заказов, чтобы выявить возможности ее сокращения. Предложить клиенту проанализировать ассортимент для штучного подбора – часто это slow movers.
  
• Сократить хранение брака и неликвидов и затраты на их хранение.
  
• Провести анализ документооборота. Результатом должно стать сокращение бумаг, что позволит снизить трудозатраты.
  
• Перейти на дневной график работы (по возможности). Это сокращает расходы на персонал, поскольку работа в ночную смену оплачивается по повышенным ставкам.
  
• Сократить операции, не добавляющие стоимости.
  
• Установить необходимую достаточность в квантах отгрузки и упаковке.
  
• Проанализировать складские операционные процедуры на предмет возможного сокращения трудозатрат.
  
• Увеличить эффективность работы персонала путем введения грамотной системы мотивации и сдельной оплаты труда.

Итак, кризис проявился практически во всех сферах экономики. Однако его можно рассматривать и как радикальное лекарство для бизнеса: мелкие, нежизнеспособные компании уходят с рынка, а остаются только сильные, мобильные игроки. В этих условиях выживает сильнейший – тот, кто умеет принимать быстрые, грамотные решения, слаженно управлять бизнесом и идти на взаимовыгодные уступки своим клиентам и контрагентам.

Алексей Цацулин, исполнительный директор ООО «САННА-ЛИТЕР Терминал»
Сергей Шкарупа, генеральный директор группы компаний «САННА-ЛИТЕР»